Tagung September 2007

"Welche Kompetenzen braucht die moderne Gesellschaft?"

Wir hatten uns für diese Tagung zum Ziel gesetzt, die Teilnehmer auf zwei Wegen anzusprechen: auf dem des Denkens - deshalb ein wissenschaftlicher Vortrag zum Tagungsthema - und auf dem des Handelns und Erlebens, weil wir davon überzeugt sind, dass nachhaltiges Erkennen das egene Fühlen und Erleben miteinschließen muss. Alles andere bleibt graue Theorie, die wir zwar verstehen und über die wir zu verfügen glauben, die sich aber nur schwer in unserem täglichen Tun niederschlägt – und wenn, dann nur im „zweiten Anlauf“.

Wollen wir aber zu den Kompetenzen vordringen, die es im Austausch mit anderen Menschen braucht – mit denen, die wir lieben, mögen, schätzen oder eben auch nicht mögen, mit denen wir aber zu tun haben, weil wir zum Beispiel mit ihnen zusammenarbeiten oder gar Verantwortung für sie tragen -, dann müssen wir diese Kompetenzen aus einer inneren Haltung heraus leben. Und diese unsere innere Haltung beruht auf der Art und Weise, wie wir die Welt sehen, fühlen und deuten.

Pascal Mercier fragt in seinem Roman „Nachtzug nach Lissabon“: „Wenn es wahr ist, dass wir nur einen kleinen Teil von dem leben, was in uns ist – was geschieht dann mit dem Rest?“ Diese Frage stimmt uns nachdenklich, weil sie uns zeigt, wie viel wir nicht leben, obwohl wir dazu imstande wären. Wie viel halten wir unterdrückt, weil wir Angst davor haben? Wie viel vernachlässigen wir, weil wir ihm nicht genügend Wert beimessen? Und wie viel schließlich kommt nicht zu Tage, weil wir nicht einmal ahnen, dass es in uns steckt?

Auf der anderen Seite aber macht diese Frage auch Mut, weil sie uns zeigt, dass eine ungeahnte Vielfalt an Möglichkeiten in uns wohnt, die es zu erkunden gilt.

Eine Personalentwicklung, die diesen Namen verdient, muss es sich deshalb zum Ziel setzen, den Mitarbeitern dabei zu helfen, mehr von dem zu leben, was in ihnen ist. „Personalentwicklung“ ist dann Hilfe zur „Entwicklung der Person“ – und diese Entwicklung beginnt bei der Erkundng der eigenen Art, in der Welt zu sein. Nur wer sich selbst zu verstehen vermag, ist auch imstande, anderen Menschen verstehend zu begegnen. Und nur wer erkennt, dass die Wirklichkeit nicht allein das ist, was er als wirklich wahrnimmt, ist fähig, dem anderen mit Respekt und Toleranz zu begegnen.

Für uns von systhemia sind dies wesentliche Säulen der systemischen Haltung. Und aus dieser Haltung heraus wollten wir mit den Teilnehmern arbeiten – und uns mit ihnen austauschen.

Das Programm sah wie folgt aus:

Vortrag „Kompetenzentwicklung im lernenden Unternehmen“ von Prof. Dr. R. Arnold

Zum Vortrag interviewte Jutta Gondrom Herrn Prof. Dr. Rolf Arnold.

Mit alten Brillen in eine neue Welt?

Herr Professor Arnold, fordern wirtschaftlicher Strukturwandel, Globalisierung und neue Technologien von den Menschen andere Konzepte und Kompetenzen als die bisher gewohnten und vertrauten?

Ja, dies ist unübersehbar der Fall, wie uns auch zahlreiche internationale Studien zeigen, und auch die OECD und die EU-Kommission weisen in ihren einschlägigen Dokumenten darauf hin, dass es in  Zukunft verstärkt darum gehen wird, die Selbstorganisationsfähigkeit sowie die Kooperations- und Kommunikationskompetenzen der Menschen zu stärken. Fachliches Wissen bleibt zwar weiterhin wichtig, zumal Deutschland mit wissensintensiven Produkten an den Weltmärkten punktet, doch hat dieses Fachwissen einen entscheidenden Nachteil: Es veraltet in wesentlichen Bestandteilen so rasch, dass es kaum noch sinnvoll ist, dieses Wissen gewissermaßen auf Vorrat in den Menschen anzulegen. Wir beobachten vielmehr, dass man sich auf die Vermittlung breiter fachlicher Kompetenzen beschränkt und in den Menschen gleichzeitig die Selbstlernfähigkeit so entwickelt, dass sie in der Lage sind, sich das jeweils aktuelle Fachwissen dann anzueignen, wenn es in ihrem Lebenslauf notwendig wird.

Es sind primär die Entscheidungen von Führungskräften und Verantwortungsträgern, welche die Grundlage für Veränderungen legen. Welche Fähigkeiten und Stärken sollten gerade Akteure, Gestalter und Ausbilder für einen Erfolg im unternehmerischen Kontext mitbringen oder entwickeln?

Nach unserer Beobachtung geht es um die Beziehungsfähigkeit und die Sensibilität für die produktive Gestaltung sozialer Kontexte. Der einsame Herrscher kann nicht mehr viel bewegen in den Unternehmen, deren Komplexität nur durch die Menschen vor Ort gestaltet werden kann. Wer komplexe Zusammenhänge und wandlungsintensive Prozesse gestalten will, kann dies nur, wenn er deren "Kontrolle" denen überlässt, die dafür auch tatsächlich zuständig sind und auch die Verantwortung faktisch haben. "Führung" muss neu gedacht und erfunden werden - eine These, die zahlreiche Führungskräfte verunsichert. Hier gilt der Satz des Systemikers Willke, der sinngemäß sagte: "Wenn Du etwas verändern willst, verändert sich nichts, denn jede Veränderung schließt Selbstveränderung ein!"

Was verlangen Arbeitgeber von ihren operativ handelnden Mitarbeitern?

Vielerorts ist das neue Denken noch nicht angekommen, und man beobachtet, dass man mit alten Konzepten der Ausbildung sich in das neue Zeitalter der Wissens- und Kompetenzgesellschaft zu retten versucht. Gleichwohl waren es gerade Betriebe, die als erste begonnen haben, nüchtern nachzufragen, was die überlieferten Ansätze ihrer Bildungsarbeit wirklich bringen. Herausgekommen sind zum Teil dramatische Veränderungen dessen, was bisher galt. Man bemüht sich, den Auszubildenden Räume zu schaffen, in denen diese in einem umfassenden Sinne ihre methodischen, sozialen sowie emotionalen Schlüsselqualifikationen entwickeln können - ein Trend zu einer neuen Allgemeinbildung, die viele von den Betrieben nicht erwartet hätten.

Wir haben einen großen Bedarf an hoch qualifizierten jungen Leuten, der stetig weiter wachsen wird. Was erwarten wir von Schülern und Studenten? Kann die Jugend es sich heute noch leisten, auf Vorrat fürs Leben zu lernen, oder lernen wir zukünftig eher lebenslang?

Zu dieser Frage habe ich schon etwas gesagt. Wir müssen in allen unseren Bildungsinstitutionen das Konzept des Lernens im Lebenslauf erst noch entwickeln. Hierfür ist ein nüchterner Blick auf die Kompetenz notwendig, d.h. es ist die Frage zu klären, ob unsere bewährten Formen in Schule, Ausbildung und Hochschule wirklich halten, was wir uns von ihnen versprechen. Wie problemlösungsfähig und kommunikativ ist ein Absolvent einer deutschen Hochschule wirklich? Welches Vertrauen in die eigenen Kräfte können die Auszubildenden wirklich entwickeln? - Dies sind Fragen, die es zu klären gilt. Dabei müssen wir auch den heimlichen Lehrplan unseres Vorlesungs(un)wesens sowie des Frontalunterrichts in den Schulen kritisch unter die Lupe nehmen, und wir werden erstaunt sein, was wir da zu Tage fördern. Deutschland leistet sich noch in zu vielen Bereichen eine letztlich vordemokratische Lernkultur, in der das Rechthaben und Bescheidwissen im Vordergrund stehen, nicht die Wissensentwicklung und die Teilung von Wissen in kooperativen Arbeitsprozessen. Außerdem bilden wir zu oft Wissensegoisten aus, die dann als "lonesome heroes" versuchen, die Welt nach ihren Bildern zu gestalten.

Von welchen Mythen im Bildungsprozess sollten wir uns besser verabschieden?

Oh, da gibt es einige. Allen voran der Mythos der Disziplin, der derzeit wieder neu belebt wird. Wie soll ein Schüler, der diszipliniert wurde, nachher zum problemlösungskompetenten Mitarbeiter wachsen? Es gibt aber auch noch weitere Mythen, z.B. den Lehr-Mythos, welcher besagt, die beste Voraussetzung für das Lernen der Menschen sei die Tatsache, dass da jemand ist, der sie (be)lehrt. Was dabei herauskommt, sehen wir: Es sind erschreckend lächerliche Nachhaltigkeitsquoten, die diese tote Form des Lernen ("gelernt wird, wenn gelehrt wird") hervorbringt. Wir lehren noch zu viel und lassen zu wendig lernen. Und wir inszenieren unser Lehren noch oft in der Weise, wie wir dies in den Zeiten vor Gutenberg - bevor der Buchdruck erfunden wurde - begonnen haben. So entsteht nicht nur Unwirksamkeit, sondern durch das dauernde Belehrtwerden entsteht auch eine "gelernte Hilflosigkeit" bei den Lernern, die wir uns einfach nicht mehr leisten können.

Steht ein fleißig erworbenes Zertifikat auch gleichzeitig für Kompetenz im Arbeitsleben?

Nein, das kann man nicht sagen. Eher das Gegenteil scheint oft der Fall zu sein. Zertifikate transportieren oft Illusionen, d.h. es wird versprochen, dass der Inhaber des Zertifikates über bestimmte Kompetenzen verfügt, die er aber vielleicht längst wieder vergessen hat. Deshalb ist in Europa die Zertifizierung der Kompetenzen, die Menschen in ihrem Bildungs- und Erwerbsleben erworben haben, auf dem Vormarsch. Es geht um den nüchternen Blick auf das, was einer kann. Dieser Trend wird unübersehbare Auswirkungen auf unsere Titelfabriken, aber auch auf das System der Berufe haben, die wir heute aber erst in Umrissen grob absehen können.

Die Spezialisierung in den Wissenschaften, aber auch die Informationsflut im Alltag sorgen für ein ständig wachsendes Detailwissen. Welche Denkansätze könnten helfen, dieses in größere Zusammenhänge zu integrieren?

Es gibt mittlerweile im Ausbildungs- und Führungskräftebereich Methoden, mit deren Hilfe man ganzheitlicheres Denken und Handeln lernen kann. Dabei handelt es sich um systemische Methoden. Diese beleuchten stets auch die Frage, wie derjenige, der eine Entscheidung zu treffen hat, zu seinen Beobachtungen und zu seiner Form der Gewichtung oder Nichtgewichtung von Faktoren gelangt. Zudem lernen Führungskräfte so auch stärker auf das System (ihrer Abteilung oder ihres Unternehmens) zu "lauschen" und Entscheidungen zu treffen, die in hohem Maße anschlussfähig sind und nachhaltig (zum Systemerhalt) wirken.

Was bedeutet systemisches Denken? Brauchen wir eine Betrachtungsweise, die der Gefahr entgegenwirkt, sich in Einzelheiten zu verlieren?

Ja, genau darum geht es. Wer systemisch denkt und handelt, sieht zum einen die Wechselwirkungen, in welche er selbst mit seinen Beobachtungen und Schlussfolgerungen eingebunden ist. Er relativiert zudem seine eigene Bescheidwisserei und vermag mehr und mehr zu erkennen, wo diese helfen, wo sie aber auch schaden kann. Es geht darum, Lösungen aus den Systemen selbst her vorzubereiten, da wir diese nicht in Systeme hineinzwängen können. Dazu braucht man ein neues Paradigma, und man benötigt Menschen, die systemisch denken und handeln können.

Welchen Rang nehmen soziales und emotionales Handeln und der gesunde Menschenverstand neben der Fähigkeit des rein analytischen Denkens ein, um sinnvolle und langfristig tragfähige Entscheidungen zu treffen? 

Alle drei wirken zusammen, wobei die Emotion in vielerlei Hinsicht die Basis zu stiften scheint. Dies ist ein unangenehmer Gedanke, der unseren Vernunftglauben ziemlich erschüttert. Aber es führt kein Weg an der Tatsache vorbei, dass die neuere Hirnforschung uns darüber belehrt, dass wir die Welt nicht allein so sehen, wie wir sie sehen (können), sondern auch so, wie wir sie auszuhalten vermögen. Dies ist eine wichtige Einsicht für die Innovation und Innovationsfähigkeit in Organisationen und Unternehmen, mit dem die Personalentwicklungsforschung erst begonnen hat sich zu befassen.

> POWERPOINT-PRÄSENTATION <

Workshop 1: „Das Santiago-Prinzip“ – moderne Führung als Führung zur Selbstführung

Ziel des Workshops war es, Führungskräften die Gelegenheit zu geben, die Überzeugungen und Haltungen, die sie in ihrer eigenen Führungspraxis ausdrücken, wahrzunehmen und zu reflektieren. Hierfür wurde zunächst in einer Erfahrungsübung das Führen und Geführtwerden bewußt erlebt. Dabei stand die Frage im Vordergrund: Wie kann ich das Gegenüber so führen, dass ich seine eigene Richtung wahrnehme und integriere? Gleichzeitig ging es auch um die Fragen: Welche Kompetenzen benötigt eine solche Führung auf der Seite, die führt, aber auch auf der Seite, die geführt wird?

In einem weiteren Schritt erhielten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Gelegenheit, ihren inneren Stimmen der Macht nachzuspüren. Diese galt es zunächst zu identifizieren, ihre Parolen auszudrücken (Was sagen diese Stimmen zu mir?"), und diese dann erlebbar sprechen zu lassen. Hierfür wurde beispielhaft mit einer Problemaufstellung gearbeitet, in der auch die Stimmen  der Macht durch Repräsentanten dargestellt wurden. So wurde das innere Geschehen der Führung gewissermaßen experimentell nach außen gebracht und in seiner spezifischen Systemik sichtbar. Zugleich zeigten sich Verwerfungen, Ungleichgewichte sowie Blockiertheiten der Systemik, deren Betrachtung auch Hinweise für eine Veränderung hervorbrachte. Die Teilnehmenden konnten so erleben, dass auch im Führungsalltag der Satz gilt: "Was im Innen nicht ist, kann auch im Außen nicht sein."

Workshop 2: Teamkommunikation und Teamentwicklung aus systemischer Sicht

Der Fokus in diesem Workshop lag auf Team- und Kooperationskompetenz.

Zur Einstimmung wurden die Teilnehmer zu einem Experiment eingeladen, bei dem sie sowohl Akteure als auch Beobachter sein konnten (Unterschiedsbildung: Teamrolle und Beobachterrolle). Neben vielen anderen überraschenden Aspekten zeigte sich z.B., dass es im Team manchmal einfacher sein kann, mit nonverbaler Kommunikation zum Erfolg zu gelangen. Eine Quintessenz war, dass dem Gespür für die eigene Rolle eine zentrale Bedeutung zukommt.

Die Aufstellung der Teilnehmer in einem "Generationendreieck" führte zur Bildung von drei Gruppen (Die jungen Wilden - Die bewährten Macher - Der Hort der Weisen), die ihre jeweilige Generationenrolle mit Hilfe von Leitfragen reflektierte.

Der anschließende lebhafte Austausch in der Gesamtgruppe förderte das gegenseitige Verständnis und die Selbstverortung im Zusammenspiel der Generationen.

Workshop 3: Einführung in systemisches Denken und Handeln

In diesem Workshop ging es um eine Einführung ins systemische Denken und Handeln. Dazu sollten sich die Teilnehmer erstmal im Raum so aufstellen, wie sie sich wohl fühlten – mit der nötigen Distanz und Nähe zu den anderen Anwesenden. Verschiedene Inputs in Form von Positionsveränderungen ermöglichten die Erfahrung, dass Interventionen in ein System nicht möglich sind, d.h. deren Wirkung ist nicht voraussagbar, was den Intervenierenden in die Rolle des bescheidenen Beobachters zwingt, der nur durch einfühlsames und wachsames Ankoppeln an die Eigendynamik des Systems agieren und reagieren kann.

In einem zweiten Teil ging es um die Bewusstheit der eigenen Konstruktion der Wirklichkeit. Wir sehen und beurteilen die Welt um uns herum aufgrund unserer bisherigen Erfahrungen, und wir neigen dazu, uns ein Bild von anderen Menschen zu machen, weil uns dieses Bild die Illusion der Berechenbarkeit vermittelt. Gleichzeitig beschränkt dieses Bild aber nicht nur das Gegenüber, sondern auch uns selbst. Zur Bearbeitung dieser Thematik teilten sich die Teilnehmer in zwei Gruppen (gewähltes Kriterium: Eltern – Nicht-Eltern) und diskutierten zum einen ihr Bild von der anderen Gruppe, zum andern die Frage, welches Bild die andern wohl von ihnen haben und wie sich die Vorwegnahme dieses Fremdbildes auf ihr eigenes Verhalten auswirke. Im Plenum wurden die Ergebnisse ausgetauscht und es wurde deutlich, dass sich jedes Bild erst dann auflöst und neue Konturen erhält, wenn man bereit ist, sich der „anderen Seite“ fragend und verstehend zu nähern.

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